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北京被稱為“便利店荒漠”。
    近些年如131、鄰家、全時等便利店品牌，在這片土地的拓展相繼失敗。而在北京扎根二十年的好鄰居便利店，2018年開始擴張，但因成本等因素，又關停了一些未盈利的門店，規模一直保持在300家左右。
    除了租金成本高，面積大、少商鋪等固有因素外，也與政策和市場環境“不夠友好”相關。好鄰居CEO陶冶告訴《銳問》，17年“疏解人口”、治理“開墻打洞”等政策，客觀上也對便利店的市場和數量造成影響。

作為對比，便利蜂在北京已經擁有超過500家門店。這是一份難得的成績。
    傳統便利店是一門資本化率低，資本積累相對緩慢的生意。根據中國連鎖經營協會《2020年中國便利店發展報告》報告，單店日均銷售額約5297元，同比增長約4%；二線城市典型便利店凈利率僅有5%。便利蜂的打法則是互聯網模式。

（據透露，累計融資達15億美元）

多數便利店在擴張時，采取加盟模式。便利蜂則完全自營。
    單店投入堪稱財大氣粗。有便利店資深人士吳萌曾對《中國經營報》分析，一家門店的裝修、設備至少在60萬元左右；一位北京便利店資深高管則表示，單店投入應該在100萬左右。
    《銳問》調研后發現，便利蜂在人力、設備、租金等方面的投入，明顯高于同行。設備如烤箱，進口牌10萬元/臺，國產牌3-5萬元/臺；咖啡機，7-8萬元/臺。單店店員數則與營業額掛鉤。以日營業額2萬-3萬元，4-5個員工的情況舉例：
    薪資標準，月工作167小時以內，拿固定底薪，3000元左右；167-200小時，28元/小時；工作200小時以上，38元/小時（2018年底取消了這一項）；提成，按日營業額計算。最高一檔是“日營業額5萬”，店長每月提成可達2萬。

 一位天津店長說，早期品牌推廣階段，便利蜂還采取了燒錢租商業樓的策略。“便利蜂在天津’CBD’的一個商業樓租了四層，共一千多平，但單店營業額只有3000-4000元/天，還比不上日租金，一年起碼虧50-100萬。”據其透露，目前天津有五百多家門店，真正盈利的不超過三分之一。
    目前官方消息稱，北京地區門店已經實現盈利。

核心是算法，和711的方法論
    便利蜂有一定成績，莊辰超把它歸功于算法，但細究之下，內核還是711的方法論。

這些方法論，基本可以從日本711創始人鈴木敏文《7-Eleven經營秘籍》中找到：
    打造自有品牌。2007年，711推出自有品牌 Seven Premium，零售額占比超四分之一。便利蜂也打造了“蜂質選”，從一開始僅有三四個SKU，到如今上百個SKU，從飲料到打火機，幾乎涵蓋各個品類；

門店個性化。2014年，711獨立運營店鋪改革，創立了以店長為核心，建立滿足地區商圈內固有消費者需求的個店經營模式。便利蜂在熱食上“快速創新，快速迭代”、電子標簽的應用均吸取了這一點；
    算法，加人的經驗。711的策略是將訂貨決策權下放至兼職和小時工，員工會通過銷售終端（POS）提前掌握前一天的數據，去年同期的數據，同天氣下的數據，作為預測參考數據。
    在很多方面，便利蜂都參考了711。而和711相比，這家新型互聯網公司更重視算法和快速迭代。這一點體現在SKU迭代、內部人事考核等各個方面。
    熱食“迭代”：熱食是便利店的核心競爭力，擁有高毛利、銷售占比高的特點。便利蜂有專門的食品研發部門及自有中央廚房。一般每周二上一個新的關東煮品類，每周三上一個新的熱菜，每周四上一個新餡料的包子，根據單店銷售情況，決定相關品類的去留。
    電子價簽：一般一個便利店，有200-300個SKU使用電子價簽，主要是面包、飯團、酸奶等日配品。系統會根據昨日同期庫存、當日銷售情況動態打折，以高效消化庫存。通過這些手段，做到“千店千面”的狀態。

電子標簽

在便利蜂內部，有1500-2000人的技術團隊。一位前便利蜂研發說，便利蜂大部分內部系統都是自研的，也有專門的架構部門在做升級維護。
    在便利蜂內部，非常強調數學邏輯能力。2019年初，公司爆出“要求員工參加數學考試，考試不及格的都開除”的新聞。莊辰超的回應是，“便利店業務每天都需要大量基于數學邏輯評估的小決策。數學邏輯不好，績效很難達成預期。”
    這種快速迭代的情況下，也對店長和店員提出了更高的需求。
    便利蜂門店店長一般會開雙周會，每雙周就有一個大迭代。內部學習溝通軟件幾乎每天都會發SOP，作為學習任務，有專門部門進行考核。“我們運營部老大說過，如果一個店長趕上迭代高峰沒有上班，可能幾天后就跟不上了”，一位內部人士說道。
    此外，便利蜂還會選擇若干顧客作為神秘顧客，讓他們前往門店體驗，并給服務打分。綜合各項指標，最終門店會被分為ABC三等：如果拿到A，會擁有高提成等獎勵；拿到B，沒有獎勵或懲罰；連續兩個月拿到C，店長就要被淘汰。

依然不是一門好做的生意

寬窄創投創始合伙人潘金菊認為，便利店是不錯的生意。相比傳統大賣場或商城，便利店的一個長期優勢是“離年輕消費者更近，成本更低，電商、外賣、到家等互聯網打法均無法截流”。
    從大的市場環境來看。在日本和臺灣，每兩千人一家便利店。但在北京、上海，這個數字為8889和3769。在國內，711、羅森、全家等日本便利店巨頭進入市場十多年，因選址、盈利目標比較苛刻，到2019年底，規模也還在2000-3000家門店。規模最大的品牌美宜佳，門店數量在2萬左右，但主要在南方。

因看好未來發展，近些年市場玩家在增多。與此同時，京東便利店、天貓小店也都號稱要開上百萬個。但這門生意，沒有想象中那么容易。
    與一般雜貨店不同，便利店核心特點在于深度管理，一套涵蓋熱食、冷食、百貨等服務范圍的供應配送體系，精細化的經營管理流程；此外，便是通過數字化手段，提升每一環節的效率。
    莊辰超沒有零售背景，其最早創立的去哪兒網，是中國最大的旅游搜索引擎。便利蜂的高速擴張，主要基于他所說的，“用算法來優化和覆蓋整個便利店營運中的一切”。

自助點餐與自助付款