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“人間煙火味，最撫凡人心。”沒有什么比疫情下的一頓美食更能撫慰心靈。而且經(jīng)過疫情下幾個月的居家隔離，對于年輕人來講，等一杯奶茶已經(jīng)等的望眼欲穿。
    五月份來臨，國內的疫情也接近了尾聲，在疫情來臨初期，有專家預測疫情過后人們會轉為報復性消費，從而令零售業(yè)迎來轉機和春天，然而，盡管目前70%以上的餐飲、茶飲商戶已經(jīng)恢復營業(yè)，但人們預期的報復性消費并沒有到來。
    消費疲軟的背后是無法逃避的連鎖反應，商家防疫成本高、人效坪效不及預期等問題逐漸顯現(xiàn)。從疫情初期的門店被迫關閉，到國內疫情逐漸結束后，茶飲品牌如何以最快速度恢復運營和銷量，這些都在考驗著餐飲品牌如何運用數(shù)字化，創(chuàng)造新的智慧營銷。
    滬上阿姨：疫情期間150萬單月外賣
    滬上阿姨成立于2013年，最初在上海只有一家25平米的小店，半年之后，通過加盟的方式轉戰(zhàn)三四線市場，加盟店存活率達到95%以上，目前全國門店達到900家。創(chuàng)始人單衛(wèi)鈞對滬上阿姨的目標是萬家門店規(guī)模，最終成為茶飲界的“絕味鴨脖”。
    疫情期間和疫情后期，滬上阿姨一系列的亮眼表現(xiàn)，令其在門店被迫關閉的情況下，依然能創(chuàng)造月銷售150萬單外賣，這樣的成功源于滬上阿姨的數(shù)字化轉型及其商業(yè)模式。
    1、找準產品定位，用最低獲客成本創(chuàng)新傳播途徑
    縱觀中國目前整個茶飲賽道，以價格進行切割，可以分為三部分：
    第一部分：單價在30元以上的賽道，主打網(wǎng)紅產品，比如喜茶、樂樂茶、奈雪等；
    第二部分：單價在10元以下的賽道，主打下沉市場，比如蜜雪冰城等品牌；
    第三部分，單價在10-20元的賽道，包括CoCo都可、一點點、古茗，以及滬上阿姨。
    不同的品牌規(guī)模不同，據(jù)美團公布的數(shù)據(jù)，目前全國約有40萬茶飲店，市場規(guī)模已達1000億。看似市場已經(jīng)飽和，但其實茶飲市場還在增長，用戶的需求量也在提高，所以這個千億級的市場永遠有重構更新的機會。
    消費群體主要來自三四線城市，他們沒有一線城市消費力強，更關注性價比，所以我們定位自己為全民飲品，在提供好產品的同時，價格也不高。這個市場好喝不貴的品牌有很多，但用戶更希望追求高性價比、高價值感的品牌。而一二線城市的需求為好喝、小貴、顏值高、甚至健康，其中的邏輯是高級食材做出高級味道。
    這不同的價格背后，是不同的食材、研發(fā)與品牌營銷投入。
    就滬上阿姨來說，產品價格主推10-20元區(qū)間，契合大眾市場主流消費需求，目標人群更具廣泛市場空間。
    首先，滬上阿姨與其他茶飲品牌進行了差異化的定位，主打健康的、現(xiàn)煮的五谷茶，食材都是天然的、健康的、優(yōu)質的食材，如水是好水、糖是好糖、茶是現(xiàn)泡、奶是進口、五谷是現(xiàn)煮，并通過99%的淘汰率不斷研發(fā)迭代新的口味，這樣才能做出一杯好飲品。
    在宣傳上，滬上阿姨更傾向于好口碑即廣告，靠用戶自身傳播。沃納梅克曾經(jīng)說，“廣告費有一半浪費了，但你永遠不知道它浪費在哪里”，現(xiàn)在廣告費用的投入越來越大，滬上阿姨曾經(jīng)也嘗試投放廣告，平均獲客成本為100到200塊，而茶飲客單價在10-20塊，投入和產出是極不成正比的。但是通過口碑的自然傳播，品牌能很好地裂變，所以好產品是核心。
    滬上阿姨的創(chuàng)新式營銷，用他們自己的話來說是“腰部品牌的頭部打法”。
    滬上阿姨內部有專門一個近20人的年輕團隊負責整個品牌營銷策劃。幾乎每個節(jié)日都會配合做相應的活動營銷。
    比如在2019年七夕，滬上阿姨又在隱藏菜單上玩了一把。但與其它茶飲品牌不一樣的是，滬上阿姨是以消費者的愛好為前提去篩選出一款產品，并且在此基礎上進行創(chuàng)新和升級，包括可選擇添加的小料都是通過合理設計的。
    據(jù)了解，自產品上線后，每天都有不少粉絲慕名前來打卡，且好評如潮。10-20元之間的滬上阿姨，價格實惠、有顏有料，還能與年輕人玩兒在一起，這種“腰部品牌的頭牌打法”非常值得二三線城市的茶飲品牌借鑒。
    其次，滬上阿姨在抖音短視頻、直播方面的營銷也進行了探索，疫情期間通過直播舉辦了招商會，通過甄選、入群直播、面試等環(huán)節(jié)找到熱愛茶飲事業(yè)、有契約精神的伙伴，目前已經(jīng)通過這種方式簽約了五十多位優(yōu)質加盟商伙伴。

2、數(shù)字化大后臺建設，數(shù)字化智慧營銷
    同樣，將茶飲賽道以運營模式進行切割，也可以分為三種形式：
    1. 第一種是以喜茶為代表的以直營模式；
    以CoCo都可為代表的合營模式；
    以一點點、滬上阿姨為代表的加盟連鎖方式。
    加盟方式又分為兩種，一種是以快招為代表的割韭菜模式，一種是幫助加盟商創(chuàng)業(yè)成功的共贏模式。
    直營模式的優(yōu)點是單店坪效高，但是規(guī)模不大，因為直營店總是選在最好的位置，高坪效來源于單店成本的提升，以周黑鴨為例，平均一家店每月能做到20萬的營收，1200家店一年能營收30-40億。
    但是，以絕味鴨脖為例的加盟模式，每一個店的規(guī)模不大，一年營收在100萬左右，但較低的開店成本使其能迅速搶占中下沉市場，全面鋪開自身品牌，目前其已有1萬家店。
    斜坡理論指出，當企業(yè)進入一個市場并在這個城市里迅速鋪開擁有了100家店，它就成為了主場，企業(yè)深耕這個市場正如從斜坡往下走一樣，事半功倍；反之，此時友商要想進入這個城市，就似乎是從斜坡的底端從下往上走，事倍功半。
    所以資本的助力作用也由此體現(xiàn)。企業(yè)可以憑借自身積累穩(wěn)步慢走，以一家店的盈利再開另一家店，攻下一個城市再拓展另一個城市；也可以拿資本換時間、拿資本換空間，一次性把三線城市全部鋪滿，形成自己的品牌勢能。這就是為什么全面鋪開的美團能以70%的市場份額反超扎耕一線的先行者餓了么，為什么星巴克通過和國內不同區(qū)域的公司進行合作更能夠把握直營與合營的雙優(yōu)勢：單店坪效高，在全國鋪開店也很多。
    滬上阿姨選擇的是加盟模式，目前已經(jīng)在二三線城市開了1400家店。為了提高單店坪效及擴大規(guī)模，總部建立強大的后臺，從三個方面幫助支持加盟商：
    第一，良好的開始是成功的一半，滬上阿姨會在開店的過程中提供全流程的服務，包括選址、設計、施工驗收、原物料設備的采購、培訓以及開業(yè)現(xiàn)場協(xié)助等。

第二，在運營過程中會提供很多的支持，包括指導人員的招募、管理、薪酬、活動策劃、新品研發(fā)、外賣運營、物流支持、營銷活動等，門店需要做的只有三點：制作標準的產品、提供清潔衛(wèi)生的環(huán)境及親切周到的服務。
    第三，滬上阿姨建立了數(shù)字化的體系，提升門店效率。實際上，滬上阿姨很早就實現(xiàn)了數(shù)字化OA的跨部門協(xié)同和門店的小程序無接觸點單，方便顧客的同時節(jié)省門店人員成本。同時，后臺對門店持續(xù)不斷協(xié)助和指導，使得加盟店和直營店能達到一樣的標準，提升品牌形象，提升加盟商盈利能力。
    滬上阿姨對加盟商的服務也做到了信息化，全方位。對加盟商來說，最關心的是加盟店能夠存活，并且持續(xù)盈利。對此滬上阿姨主要提供了三項服務，確保開店成功率在85%以上：
    第一項是信息化服務。信息化解決了以下幾個問題：
    可以透過手機看到門店的監(jiān)控；
    可以透過手機看到門店的業(yè)績；
    可以透過手機跟我們下單訂貨；
    可以透過手機管理門店的考勤、審批和其它的一些工作流程；
    可以遠程學習滬上阿姨的產品課程和管理課程。
    第二項是產品迭代，消費者是喜新厭舊的，需要不斷上新刺激消費。滬上阿姨持續(xù)研發(fā)新品，上新之后通過召開新品發(fā)布會的形式現(xiàn)場教學、現(xiàn)場訂貨，流程形式跟賣服裝、化妝品的訂貨邏輯是一樣的。
    第三項是選址服務。選址在很大程度上影響店鋪的生死，因此為了提高選址的成功率，滬上阿姨在每個地區(qū)安排了常駐的選址專員。經(jīng)過長期的實戰(zhàn)，形成了一套選址的邏輯。

3、數(shù)字化運營起步，2020年會員數(shù)目標是1000萬
    滬上阿姨近年來一直在大力推進線上線下一體化運營，其成果在疫情期間逐步顯現(xiàn)，從客戶服務到會員積淀和會員喚醒，均需要通過數(shù)字化。據(jù)了解，滬上阿姨在2019年7月下旬數(shù)字化運營正式起步，當前會員數(shù)已達268萬，而2020年，滬上阿姨的會員數(shù)目標是1000萬。
    外賣領域會是滬上阿姨之后主要的著力點，實體店只能輻射500米，外賣店可以覆蓋3公里；500米是個池塘、3公里是一片湖。從電商邏輯出發(fā)，提高外賣店鋪的曝光率、訪問量和轉化率，給加盟商更多的協(xié)助和指導，拓展線上、線下雙渠道，這是采用互聯(lián)網(wǎng)思維對傳統(tǒng)企業(yè)進行降維打擊的策略。
    疫情期間，滬上阿姨積極與平臺合作，在美團App主動開通了到店自提，配合無接觸外賣，為消費者提供了一個安全就餐的新選擇。“帶走喝，不聚集”的消費模式，一方面大大降低了消費者被感染的風險，另一方面也為消費者省去排隊等待的時間。
    為了讓大家就餐更放心，滬上阿姨還在第一時間主動申報了“安心餐廳”，承諾并執(zhí)行店內消毒、員工測溫、佩戴口罩、后廚環(huán)境、防護物資等防疫舉措。截至目前，滬上阿姨已有200家以上的線上門店在美團App亮起了“安心餐廳”標識，為用戶提供用餐服務。提到與美團的合作，滬上阿姨相關負責人表示，曾有顧客向門店反饋，疫情期間就想喝杯滬上阿姨的血糯米紅豆奶茶，由于疫情原因一直不敢點餐，后來看到“安心餐廳”標識才安心點餐。
    隨著門店營業(yè)恢復，滬上阿姨將會有越來越多的門店經(jīng)過嚴格審核后上線，進一步滿足消費者對放心吃飯的要求。
    除了外賣平臺之外，滬上阿姨對會員的運營有更精準的營銷渠道，即通過微信小程序下單，記錄消費者的消費軌跡，企業(yè)能更清楚地知道客戶的畫像、年齡、性別、消費頻次、消費偏好等這些數(shù)據(jù)沉淀為資產，企業(yè)能更精準地對個體客戶投放，如首單立減幾元分享好友立減幾元等活動，當顧客復購率下降時就發(fā)消息喚醒他。目前，滬上阿姨的小程序會員數(shù)量已近三百萬。

4.萬店規(guī)模背后的邏輯
    滬上阿姨創(chuàng)始人單衛(wèi)鈞說過：“未來真正的價值在供應鏈。”
    要實現(xiàn)萬店規(guī)模，加盟只是手段，未來真正產生價值的是加盟店的供應鏈，只有這一萬家店贏利，加盟店才會持續(xù)采購公司的原物料。
    目前，滬上阿姨所有的加盟商大部分的原材料都是從總公司購買，包括水果、茶葉、輔材以及年輕人喜歡的珍珠、椰果、鮮草、布丁等等。
    在主公司下面，滬上阿姨專門成立了一個負責供應鏈的公司，負責全部加盟商的原物料配送。
    確切來講，研發(fā)中心研發(fā)出產品，這個產品有獨立的配方，所需要的原材料再委托工廠進行定制化生產，A工廠定制A原料，B工廠定制B原料，C工廠定制C原料。然后，這些原料直接通過滬上阿姨提供的專業(yè)SOP操作，呈現(xiàn)出一個飲品。
    供應鏈已經(jīng)成為滬上阿姨的主要收入來源，今年達到幾億的規(guī)模。
    樂樂茶：數(shù)字化智慧營銷成就日均訂單過萬

1.樂樂茶的商業(yè)模式拓展
    2016年首家樂樂茶落戶上海，其發(fā)展時間雖晚于喜茶與一點點，但展現(xiàn)出了蓬勃的發(fā)展趨勢，源于它打破了喜茶、一點點這種傳統(tǒng)茶飲店的模式，開創(chuàng)了“茶+軟歐包”的新模式，同時，憑借流行網(wǎng)紅單品“小龍蝦”，“臟臟包”等，開創(chuàng)新的爆品口味軟歐包，迅速占領市場。

截止2019年年中，樂樂茶在全國32家直營門店，單年銷售2000萬，成為茶飲界不容小覷的黑馬。
    對比滬上阿姨，樂樂茶的主要消費群體是集中在一二線城市的年輕用戶，所以樂樂茶深諳年輕人的喜好與品味，從時尚入手，與雪花秀、茱莉蔻、小紅書等知名品牌完成跨界合作，契合了年輕人的胃口，每次出手都收割了一大波粉絲。
    樂樂茶聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO王建表示，樂樂茶不只是餐飲品牌，更是生活方式品牌。喝的東西也可以是一種時尚。
    王建提到，跨界營銷就是把一些原本沒有聯(lián)系的要素融合，迎合年輕消費者的喜好實現(xiàn)顛覆或品牌理念的延伸，從而不斷提升品牌的新鮮感和好感度。
    無論是老品牌還是年輕品牌，跨界營銷的目的或許不是盈利，而是在跨界過程中借助雙方的渠道資源，增大品牌的曝光度，吸引粉絲，培養(yǎng)忠實消費者。

據(jù)悉，樂樂茶在今年3月正式上線天貓旗艦店，并在3月之內，完成前期打磨試運營，包括茶葉、卡券在內，上線一大波獨家聯(lián)名的新產品。

無獨有偶，看好天貓平臺的不止樂樂茶一家，前有樂樂茶上線天貓旗艦店，后有喜茶也將上線天貓的消息，不過動作頗為迅速且成績亮眼的還是奈雪的茶。3月18日官宣即上線，在奈雪天貓旗艦店內已經(jīng)上架了首批產品，包括奈雪攜手藝術家Cinyee Chiu設計的2020新年瑞獸系列6款心意卡，以及十余款奈雪茶禮盒等等。

這也說明，繼星巴克聯(lián)手天貓進行直播促銷大獲全勝后，茶飲行業(yè)正式進入電商界，也是在疫情發(fā)酵后，茶飲除外賣以外，轉戰(zhàn)線上做另一突破的信號。

2.會員體系
    樂樂茶的會員體系是：38元開通三個月的英雄會員
    開卡后每月可以得到1張買一贈一券，3張免運費券，2張優(yōu)先券，且根據(jù)經(jīng)驗值，劃分成1-5顆原石的會員等級。
    樂樂茶目前的會員體系相對簡單，相比喜茶的會員體系來講，樂樂茶對于新用戶也較為友好，38元的門檻不高，且在各種權益優(yōu)惠的吸引下，極大降低了用戶的購買決策成本。

會員體系的兩個關鍵點：價格錨點與刺激頻率
    在餐飲行業(yè)的會員體系設計過程中，價格錨點與刺激頻率是極其關鍵的兩個指標。會員產品的價格錨點決定了用戶的購買決策成本，會員產品的價格一般建議是客單價的1-2倍，且需要參考同行業(yè)競品的會員價格，從而設計出具有競爭優(yōu)勢的會員產品。
    而刺激頻率里包含會員權益和購買頻率，會員權益的設計需要從用戶的痛點出發(fā)，比如：排隊、運費都是比較痛的點。
    由于奶茶是非剛需產品，且樂樂茶平均35元的高客單價，也注定了這不是一個能夠建立強粘性的需求。所以，在設計會員體系的過程中，從用戶的消費行為出發(fā)，把握好發(fā)放會員權益的時間點，是極為關鍵的。
    發(fā)早了或者一次性都發(fā)了，用戶會遺忘，但發(fā)放的時間如果周期太長，用戶又可能會變得麻木，難以實現(xiàn)刺激復購的目的。
    3.與SAP合作創(chuàng)造數(shù)字化經(jīng)營模式
    2019年年末，SAP 宣布與樂樂茶達成合作。雙方將利用 SAP 全球領先的數(shù)字化技術與深厚的餐飲行業(yè)經(jīng)驗，共同在新零售浪潮下建設樂樂茶智慧門店、升級智慧企業(yè)管理模式，以數(shù)字化經(jīng)營賦能零售供應鏈精細化管理和極致客戶體驗，助力樂樂茶在創(chuàng)新道路上持續(xù)邁進，在全球舞臺上引領中國茶飲新風尚。
    具體的合作方式是：雙方將通過 SAP S/4HANA 數(shù)字化核心套件、SAP Business Warehouse (企業(yè)數(shù)據(jù)倉庫)、SAP Analytics (分析云) 及 SAP SuccessFactors（HR 云），搭建樂樂茶中國財務供應鏈執(zhí)行一體化平臺，為其供應鏈體系、門店體系打造支撐平臺，并借助 S/4HANA 內置商務智能、利用實時分析引擎，優(yōu)化整套報表系統(tǒng)，及時滿足財務管理和經(jīng)營分析需要。
    此外，通過建立完整的人才評估體系，培養(yǎng)高質量創(chuàng)新人才，為樂樂茶人才管理保駕護航。
    SAP 中國區(qū)高級副總裁、消費行業(yè)群總經(jīng)理鄧永富表示：“在飛速的數(shù)字化時代，新零售浪潮在不斷加速消費升級和構建多元消費場景。我們很高興與樂樂茶展開合作，助其打造以消費者體驗為中心的領先新式茶飲品牌，為樂樂茶餐飲管理信息化、營銷精準化提供堅實的數(shù)字力量，為其快速業(yè)務增長帶來無限活力，共同促進中國智慧餐飲轉型和消費者體驗革新。” 
    可以看出，有了升級過得只會企業(yè)管理模式，將極大程度上提高樂樂茶的管理效率及員工成本，解決人員管理困難，訂單堆積處理困難等問題，在側面為樂樂茶的下一步營銷計劃提供了有力的幫助。

星巴克：與紅杉中國合作，進一步數(shù)字化升級

1.星巴克的數(shù)字化社交矩陣

隨著社交網(wǎng)絡的興起，星巴克高效進行品牌宣傳。

一組數(shù)字是，截至到2013年4月17日，星巴克的YouTube賬號訂閱用戶達到17587位，其視頻被觀看次數(shù)達749萬次，星巴克的Facebook賬號共收到過“贊”(Like)3426萬次；而其Instagram賬號有粉絲118萬人，Twitter賬號更是有高達365萬的粉絲數(shù)；同時其Google+賬號粉絲數(shù)也高達153萬個。

如今，星巴克已經(jīng)發(fā)展成為Facebook、Twitter等社交媒體上最受歡迎的食品公司。

打鐵還需自身硬，星巴克對于自身app的運用也是爐火純青。在18年3月，星巴克推出一個重要的數(shù)字化舉措，即在美國市場非 Starbucks Rewards 的用戶也能用星巴克 App 提前下單，店內取咖啡，這也就意味著，星巴克準備把每月 6000 萬的消費者轉化到線上。

而截至目前，數(shù)據(jù)顯示，手機支付已經(jīng)給星巴克貢獻了 30%的銷售額。

一個不容忽視的背景是，星巴克移動app目前有1700萬活躍用戶，可以為它帶來海量的數(shù)據(jù)，能讓星巴克了解到消費者的特征，追蹤他們的購買行為。

具體行為比如，算法會將消費者買咖啡的數(shù)據(jù)（在何時何地買了何種咖啡) 與其他數(shù)據(jù)相聯(lián)系，比如天氣和節(jié)假日，然后給消費者提出適時適地的建議。

于此同時，為了延長客戶生命周期，星巴克在去年秋季推出了「數(shù)字飛輪」程序，讓客戶「形成」購買咖啡的良性循環(huán)。由于星巴克的用戶群體巨大。高度定制化會帶來更好的效果。

同時，對于還沒有成為常客的消費者，算法還會根據(jù)他們曾經(jīng)的購買記錄，用電子郵件給他們發(fā)優(yōu)惠券，引誘他們再度去消費。

不難看出，新的基于云計算的「數(shù)字飛輪」戰(zhàn)略程序（Digital Flywheel program），旨在通過人工智能技術（AI）的支持，更加準確的了解消費者的真正需求。同時，星巴克將通過該人工智能技術，為消費者提供更多個性化服務。

把鏡頭往回拉。其實早在2016年的投資者大會上，星巴克推出「數(shù)字飛輪」（Digital Flywheel）戰(zhàn)略，其中，將未來消費者體驗的核心放在獎勵、定制化、支付、訂購方面。

一個明顯的感知是，使用星巴克app的用戶可以享受很多特權，比如，每次你在新的地點登入app，都可以和「咖啡師」分享自己常點的咖啡。

這正是由「數(shù)字飛輪」程序支持的功能，讓消費者在咖啡店地址、天氣和消費時點參數(shù)不同的時候得到消息推送。

除此之外，星巴克還通過利用消費者數(shù)據(jù)，設計了一系列產品來適應消費者習慣。

2、數(shù)字化進一步升級

作為飲品界的領頭羊，星巴克在智慧零售和數(shù)字化營銷領域一直都是佼佼者，其案例也是無數(shù)餐飲品牌爭相模仿和學習的對象。那么，如今的星巴克又有哪些亮眼表現(xiàn)呢？
    從第一家門店落戶北京國貿開始，星巴克入華已經(jīng)20年。截至2017年底，星巴克在中國內地共開設了2936家門店，收獲了700多萬會員，平均開店速度約為每年150家。
    但從瑞幸用真金白銀打開了中國市場，星巴克開始倍增壓力，首先是國內互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展迅速，對門店的交付能力和供應鏈造成壓力，但瑞幸在極短的時間內構建了一套完整高效的數(shù)字化運營、管理系統(tǒng)和供應鏈體系。相比之下，這樣的速度和效率，體量巨大的星巴克卻無法做到。
    事實上，如此龐大的客戶流量，如果放到星巴克中國的運營體系上，極有可能讓星巴克捉襟見肘。2017年1月，星巴克首席運營官約翰遜（現(xiàn)任全球CEO）就曾透露，由于越來越多的人使用手機預定和支付，導致了星巴克店面柜臺擁堵和顧客流失，甚至對當季度業(yè)績造成了負面影響。
    而星巴克在國內迅速擴張的這幾年，一直在用戶增長上下功夫，相比之下瑞幸的“侵略”顯得有些氣勢洶洶，但其實星巴克在數(shù)字化方面有自己的打法，既然線上支付是短處。
    一直以來，星巴克中國在個性化體驗、移動端購買體驗等方面，均落后于全球其他市場。在美國，星巴克共擁有15257家門店，并于2011年就在自有應用內加入了移動支付功能，是移動支付的推動者之一。其應用程序甚至可以叫Uber，還添加了人工智能語音助手。而據(jù)科技博客愛范兒報道，其在中國市場上的數(shù)字產品，散落于互聯(lián)網(wǎng)上，好像每個都不一樣，還擁有數(shù)不清的“小號”。
    星巴克在數(shù)字化升級方面沒有急于求成，而是延續(xù)了自己的打法。
    與阿里的戰(zhàn)略合作，使“專星送”成為星巴克零售戰(zhàn)略的一部分，成為其增長的重要驅動力之一。為了在外賣中保證顧客的消費體驗，餓了么為星巴克研發(fā)了專門的配送包裝和配送箱，以最大程度鎖住飲品的溫度，保證口感。為保證配送速度，餓了么則為星巴克配備了專門的配送團隊，并進行了大規(guī)模和長時間的配送速度測試。在“專星送”推出一年后，星巴克的外賣服務已經(jīng)覆蓋了100個城市的3000多家店面，外賣銷售額占整體銷售額的6%，而星巴克與餓了么會員體系的打通，也為其會員規(guī)模的增長做出不小貢獻。
    “啡快”服務的推出，從其“在線點、到店取”的服務模式來看，旨在提升移動消費體驗，同時也避免造成柜臺擁堵，減緩店面的交付壓力。該服務在推出兩個月后，就已經(jīng)覆蓋了北京、上海、杭州、南京的1300多家門店。此外，星巴克還在北京金融街開設了一家“啡快概念店”的新模式門店，集合了啡快服務、專星送服務和到店顧客體驗三大功能。
    在外賣業(yè)務和啡快服務之外，星巴克還對科技公司 Brightloom進行了投資，旨在推進全球門店提供移動訂購和支付服務的能力。而在組織架構上，星巴克中國在2019年5月將全部業(yè)務重組為“星巴克零售”和“數(shù)字創(chuàng)新”兩個業(yè)務單元，并在今年2月任命了新的全球CMO，推動星巴克的實體店與數(shù)字化更好地結合。

到如今，星巴克在國內開始了數(shù)字化升級將數(shù)字化進一步深入到業(yè)務運營、管理的內核，星巴克開始用資本構筑自己的護城河。
    4月27日，星巴克中國與紅杉中國達成戰(zhàn)略合作，合作的焦點放在“新生代餐飲”和“零售科技”。星巴克方面表示，在未來雙方的戰(zhàn)略合作中, 星巴克將積極探索零售業(yè)務各個層面的數(shù)字化創(chuàng)新機會，憑借數(shù)據(jù)化分析、建模和決策能力，尋找創(chuàng)造性的解決方案，加強營運前后臺業(yè)務，以機器學習和智能化預測工具對星巴克在中國不斷增長的零售業(yè)務進行管理，并通過精準的實時庫存管理，進一步優(yōu)化星巴克供應鏈。
    從這樣的措辭中可以看出，星巴克對于自己的軟肋和危機心知肚明，它已經(jīng)下定決心，用數(shù)字化重構自身的零售、運營、庫存及供應鏈。
    對此，星巴克咖啡公司總裁兼首席執(zhí)行官凱文·約翰遜（Kevin Johnson）表示，“星巴克與紅杉中國的戰(zhàn)略合作為我們持續(xù)推進全球數(shù)字化創(chuàng)新再添新動力。去年，我們在美國創(chuàng)立了 Valor Siren Ventures 投資基金。我們很高興地看到中國和美國，作為星巴克全球增長最快且最具活力的兩大市場，正在同時發(fā)力前瞻性的創(chuàng)新商業(yè)合作，積極重塑全球現(xiàn)代新零售體驗。”
    上個月，星巴克在中國宣布打造集咖啡烘焙與智能化倉儲物流于一體的可持續(xù)性發(fā)展的咖啡創(chuàng)新產業(yè)園。上周，星巴克中國還發(fā)起了“GOODGOOD星善食TM主義”行動，推出了全新植物膳食和植物奶飲品系列，進一步倡導星巴克全球的可持續(xù)發(fā)展目標。
    結語

以上三個案例可以看出，國內的茶飲品牌不管是在疫情前、疫情中還是疫情后的恢復工作中，數(shù)字化轉型與智慧零售，創(chuàng)新式營銷已經(jīng)成為了必須經(jīng)歷的過程和趨勢。
    受疫情影響，茶飲行業(yè)乃至整個餐飲業(yè)的上半年已注定難熬。不過，從長遠來看，茶飲市場還未到紅海，還隱藏著巨大商機。數(shù)字化也將滲透進餐飲行業(yè)的各個角落。基于會員一體化的堂食點餐、在線外賣、線上商城、智能營銷、成本管控等一攬子解決方案，將成為餐飲企業(yè)在“后疫情時代”的核心競爭力之一。
    如何能更快實現(xiàn)數(shù)字化經(jīng)營模式，及時滿足財務管理和經(jīng)營分析需要，實現(xiàn)線上線下一體化，用線下用戶帶動線上增長，同時跟緊潮流和趨勢，打造創(chuàng)新式獲客增長，已經(jīng)成為了每個茶飲企業(yè)必須思考和改進的下一步戰(zhàn)略。

從更高的整體新式茶飲行業(yè)來看，新式茶飲之間的競爭直觀體現(xiàn)在口味、服務和外觀上。但實際上，數(shù)字化已經(jīng)成為茶飲的趨勢：一方面，數(shù)字營銷已成為茶業(yè)的必由之路；另一方面，產品競爭已逐漸發(fā)展到由數(shù)字化水平?jīng)Q定的供應鏈競爭。

在消費者層面，據(jù)《2019新式茶飲消費白皮書》顯示，新茶飲品牌更重視培養(yǎng)用戶線上成交習慣，茶飲行業(yè)每年外賣點單量以50%的速度遞增。
    而這次疫情，更讓品牌們看到了線上新零售的重要性。
    跳脫出“新式茶飲”這個集中度較高的賽道，從更宏觀的飲品行業(yè)來看，品牌也都在探索零售電商之路。