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對于加盟企業(yè)來說，先做規(guī)模后提價值的打法，適用于行業(yè)高速發(fā)展初期；當今要想做大規(guī)模、利潤穩(wěn)定，企業(yè)必須要修煉‘內(nèi)功’，否則生存發(fā)展壓力會非常大。加盟店未來要做兩件事：第一參照工業(yè)化完成產(chǎn)品和服務的標準化和規(guī)模化；第二管理上引入互聯(lián)網(wǎng)，用數(shù)字化方式完成服務規(guī)模化。如何讓數(shù)據(jù)和數(shù)字化系統(tǒng)指導人，是數(shù)字化的核心精髓。本文以夸父炸串、華萊士、楊國福麻辣燙為例，闡述加盟連鎖企業(yè)的數(shù)字化運營賦能企業(yè)發(fā)展。

夸父炸串的“先有數(shù)字化,再有萬店連鎖”

夸父炸串在疫情情況下，完成數(shù)千萬元A2輪融資，累計融資金額超1.5億人民幣，得益于創(chuàng)始人對數(shù)字化的重視，始終將全鏈路數(shù)字化作為重要戰(zhàn)略之一，2021年底實現(xiàn)門店運營數(shù)字化、加盟管理數(shù)字化、供應鏈數(shù)字化和內(nèi)部管理數(shù)字化系統(tǒng)的全面上線，打破數(shù)據(jù)孤島，挖掘數(shù)據(jù)價值實現(xiàn)數(shù)據(jù)應用，最終賦能經(jīng)營決策，以數(shù)據(jù)驅動增長，實現(xiàn)了業(yè)務在線、數(shù)據(jù)驅動、組織變革的三步曲。

第一步：業(yè)務在線化，用戶、產(chǎn)品、經(jīng)營、畫像的數(shù)據(jù)全打通。

首先門店運營端要數(shù)字化，收銀、發(fā)券，把用戶數(shù)據(jù)收集起來；其次門店運營管理數(shù)字化，賦能加盟商；再次，是供應鏈數(shù)字化；最后是內(nèi)部員工管理數(shù)字化。門店的運營端和管理端、供應鏈、員工管理全部上線后，打通前臺、后臺和管理端。將來還可考慮招商數(shù)字化，招商考核跟門店最終利潤達成掛鉤。

運營數(shù)據(jù)、財報數(shù)據(jù)和管報數(shù)據(jù)會有差異（管財差和業(yè)財差），在運營過程中實時對數(shù)據(jù)進行收集匯總之后，各部門需要對齊數(shù)據(jù)口徑和使用范圍從而進行下一步分析，從而實現(xiàn)數(shù)據(jù)的資產(chǎn)化。

第二步：數(shù)據(jù)驅動業(yè)務。

摒棄管理層驅動業(yè)務的習慣，讓數(shù)據(jù)驅動業(yè)務。數(shù)字化能把單店的運營指標和方法論用數(shù)字化方式表達出來，獲得所有數(shù)據(jù)之后，系統(tǒng)就能幫業(yè)務做決策，根據(jù)數(shù)據(jù)集合測算出模型，差錯率更低，實現(xiàn)從經(jīng)驗決策到科學決策的轉型，從而提高效率的競爭力。

通過數(shù)據(jù)中臺賦能各個部門。通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)業(yè)務的問題，優(yōu)化自己的生產(chǎn)環(huán)節(jié)和流程，最大化發(fā)揮數(shù)據(jù)價值。首先，數(shù)據(jù)源頭的負責人要把控數(shù)據(jù)質(zhì)量和價值。其次，數(shù)據(jù)應用要從線下到線上、要從手工到自動、要從個人到協(xié)同。最后，要做到業(yè)務可控，能夠對數(shù)據(jù)異常進行分析，提前做業(yè)務預警。

第三步：數(shù)字化組織變革

連鎖行業(yè)是金字塔的層級結構，經(jīng)驗最少一線員工管理最核心的門店資產(chǎn)。未來數(shù)字化組織應該是去中層化的，要用數(shù)字化工具和體系，增加決策層跟門店一線之間點對點、端對端的觸達，通過數(shù)字化系統(tǒng)去推動管理流程。業(yè)務在線化推動內(nèi)部打造SN網(wǎng)絡，實現(xiàn)用戶、加盟商和員工之間的協(xié)同，解決了餐飲最大的問題，完整的工作流程和員工經(jīng)驗都會留存下來。解決了中高層出現(xiàn)動蕩，某一個板塊必須重新做的難題。

華萊士的數(shù)字化人力資源管理平臺

3000家門店和1萬家門店的管理模式有很大不同，只有依托數(shù)字化打造精細化的人資管理模式，驅動企業(yè)管理變革，才能有效的提升企業(yè)的整體運營效率和決策的準確性。

華萊士的門店增長至1.8萬家，營收超35億元。2021年華萊士通過第三方打造了符合企業(yè)自身特點和痛點的數(shù)字化人力資源管理平臺。

從最基礎的考勤管理、薪資結算開始，逐漸深入應用到門店的工時管理和人事管理，以此提高全國所有門店人資管理的工作效率。同時，通過數(shù)據(jù)報表分析企業(yè)的人力成本，對比全國所有門店的數(shù)據(jù)，為戰(zhàn)略決策提供支撐。

比如智能排班模塊，總部可以預測各家門店營業(yè)額的情況。針對于相同營業(yè)額的門店，可以發(fā)現(xiàn)他們在排班上的異同，驗證排班的合理性，以便優(yōu)化排班方式，在促進管理的同時提升門店營業(yè)額。

通過系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)對比，管理者可合理的評估每一家門店的人均效率，并相應的匹配門店的員工數(shù)量，指定每天排班的員工數(shù)量，這樣不但可以最大化發(fā)揮人力資源效能，推動組織整體效能的提升。

通過高效管理變革、數(shù)字化賦能，華萊士提升了20%以上的人力資源管理效率，為企業(yè)的規(guī)模化發(fā)展贏得了寶貴的時間。

面對連鎖快餐企業(yè)日益多變的經(jīng)營模式、復雜化的管理場景，華萊士除了通過技術手段全面支撐組織變革之外，未來還計劃利用數(shù)據(jù)實現(xiàn)更高效的門店管理，重構企業(yè)管理價值。

從本質(zhì)上說，華萊士的數(shù)字化體系是以精細化的管理方式幫助華萊士解決生產(chǎn)力與生產(chǎn)關系之間矛盾，利用人工智能、大數(shù)據(jù)等技術，推動人力資源管理的基礎人事、排班、考勤、薪酬等各個方面實現(xiàn)全面升級，降低人資成本,提升企業(yè)效率，為企業(yè)組織管理變革提供了人力資源基礎保障。

楊國福的數(shù)字化供應鏈和運營系統(tǒng)解決方案

楊國福麻辣燙增長至6000+家加盟店，每年為楊國福創(chuàng)造約11億的營收，楊國福于2月22日向港交所提交上市申請書，沖擊“麻辣燙第一股”。

要保證門店的標準化、連鎖化以及品牌化，楊國福必須依靠極強大且完善的物流和供應鏈能力，而技術賦能的供應鏈則提供一個全面的系統(tǒng)，可以追蹤供應鏈中的每個環(huán)節(jié)，確保生產(chǎn)效率和食品安全。將數(shù)字化運用到供應鏈管理中，能進一步提升更好地監(jiān)控整個運輸和倉儲過程，減少不必要成本和提高生產(chǎn)效率的能力。

目前楊國福已將核心運營數(shù)字化，并發(fā)展了一套全面的數(shù)字化供應鏈和運營系統(tǒng)解決方案，以確保自采購至履約過程中的端到端質(zhì)量控制。其供應鏈使用ERP系統(tǒng)以進行綜合管理，以提高準備過程的效率、提高進行數(shù)據(jù)分析以支持業(yè)務增長的能力及實現(xiàn)集中化處理，以確保采購過程（例如物流和運營效率、訂單或合同管理）的數(shù)據(jù)統(tǒng)一性。因此我們在楊國福麻辣燙餐廳時，都能感受到標準化的湯料、底料、醬料，以及規(guī)格化的裝修、設備、包裝、制服等。

楊國福采用自有的線上平臺“YGF 2.0訂貨APP”，其由“統(tǒng)一采購模塊”和“福寶模塊”組成。“統(tǒng)一采購模塊”用于讓加盟餐廳在線向楊國福訂購統(tǒng)一采購貨品。“福寶模塊”于2020年7月上線，經(jīng)過楊國福甄選和批準后，擁有冷鏈物流和倉儲能力的供貨商可注冊為商家，楊國福的加盟商可直接向“福寶模塊”入駐的商家下單區(qū)域特供的凍品食材。

強大的供應鏈管理能力使楊國福能夠在采購、運輸和儲存過程中嚴格管理貨品的質(zhì)量，推進楊國福所有加盟餐廳的餐飲服務標準化，以及食品質(zhì)量和安全。

自2021年初起，楊國福利用完善的供應鏈體系和品牌影響力，依靠餐廳網(wǎng)絡、品牌聲譽和供應鏈能力等競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)略性地拓展零售業(yè)務。建立了自身的供應鏈及采購和物流設施，進一步促進了麻辣燙市場的產(chǎn)業(yè)化和標準化，提供與麻辣燙相關的零售產(chǎn)品，向價值鏈中上游拓展業(yè)務。通過推出自營品牌零售產(chǎn)品將業(yè)務拓展至零售市場。

楊國福計劃加強對第三方物流及倉儲公司的準入監(jiān)控，并持續(xù)監(jiān)督；并進一步加深與第三方物流及倉儲合作伙伴的合作，建立創(chuàng)新合作方式；從而進一步提升供應鏈能力，為業(yè)務的全方位增長提供堅實基礎。

同時，計劃建設從“田間到餐桌”的全供應鏈可視化信息系統(tǒng)。計劃搭建倉儲管理系統(tǒng)（WMS），更精細化、更可控地進行商品的采購、銷售及庫存管理；將搭建貨品追溯管理系統(tǒng)，實現(xiàn)防偽防竄貨管理；還計劃搭建食品安全系統(tǒng)，進行全面的食品的安全與質(zhì)量保障管理。

發(fā)展壯大如楊國福麻辣燙，即便上市成功，依然需在食品安全、產(chǎn)品品質(zhì)、消費者體驗等方面做功課，要不斷加強物流與供應鏈建設，來運營好如此龐大的加盟體系。

如何打造連鎖企業(yè)完善的加盟運營系統(tǒng)？

1、建立并經(jīng)營好旗艦店

做出有說服力的旗艦店是連鎖成功的基本條件，沒有旗艦店的成功與市場美譽，就無法長期說服加盟者，先開設自己的直營店，在經(jīng)營活動中認真研討、總結，不斷改進技術，提高工作效率，降低運營成本，提供滿足客戶需求的差異化服務或產(chǎn)品。如果連鎖的發(fā)起者對自己所經(jīng)營的旗艦店沒有信心，只是打算以加盟的方式緩解財務困難，即使暫時形成了一個連鎖系統(tǒng)，連鎖系統(tǒng)也會很快崩潰，各種令人頭疼的麻煩將接踵而至。

2、形成標準化

對旗艦店成功的經(jīng)驗進行總結，將成功的經(jīng)營總結成工作流程、標準與要求，這就是標準化手冊，是連鎖成功的武林秘笈。連鎖企業(yè)獲得成功的，不是文件本身，而是企業(yè)上下全體成員尊重、嚴格執(zhí)行程序的企業(yè)傳統(tǒng)與氛圍，這就是企業(yè)的精髓。標準化是企業(yè)多年實戰(zhàn)經(jīng)驗的結晶，企業(yè)成功的法寶與支柱，不斷的成功加強了企業(yè)從業(yè)者對標準化的尊重與崇拜。在這樣的企業(yè)中，絕對不會發(fā)生上有政策，下有對策的現(xiàn)象。

3、 開業(yè)支持

在開業(yè)初期，以標準手冊為中心，以相應的硬件設備、設施為支撐，通過實地培訓，現(xiàn)場輔導等手段，傳授經(jīng)驗與技能，培訓加盟者。在必要的情況下，甚至考慮予以必要的開店裝修資金的支持。有實力的連鎖系統(tǒng)，甚至安排系統(tǒng)內(nèi)一批有經(jīng)驗的人員，至新開店面協(xié)助、參加前期的運營。如肯德基系統(tǒng)，在一個新省份開業(yè)時，都安排就近省份店面的服務員到新開店面前臺協(xié)助銷售。

4、 總部的長期支持與管理

以總部的核心能力為支撐，以物流、信息流、資金流、技術、培訓、考核等為主線，以品牌宣傳為空中掩護，加強對連鎖系統(tǒng)的支持與影響，利用規(guī)模效應降低成本，提高總部與加盟者的贏利。對加盟商的定期考核也是連鎖系統(tǒng)運營必不可少的工作。

5、建立門店標準化運營體系

第一步要建立管理閉環(huán)。對加盟商門店來講要做的精準，一定要有完整的管理閉環(huán)，即SOP、訓練考核、巡檢輔導、分析改善。先有SOP，然后針對前端門店人員，來進行訓練和考核，通過立體式的檢核，讓標準執(zhí)行到位，并進行經(jīng)營上的輔導，根據(jù)結論不斷去分析、改善。這就是針對門店的標準化運營管理閉環(huán)，建立標準體系。

第二步是持續(xù)地落地貫徹。有了基本標準之后，要將各種環(huán)節(jié)關聯(lián)起來，而不是獨立存在的。將標準快速地同步，并不斷進行訓練考核，而且只有開業(yè)前的培訓是不夠的，開業(yè)后的訓練與考核也很重要。

第三步是做好檢核。核檢不只是督導拿著檢核表格去打分。核檢要有一套立體式的訓練體系，再結合經(jīng)營輔導體系，才可以落地，一定要把自檢、巡檢、稽核、飛檢全部運用上。

通過以上這三步，才能真正把標準化運營完整貫徹、落地到位。

通常總部通過數(shù)字化，可以集合顧客與加盟店資源，把現(xiàn)有渠道打造成綜合平臺，更好地為加盟商提支持，開發(fā)新的盈利增長點。數(shù)字化運用顛覆了傳統(tǒng)特許企業(yè)的銷售方式，推動加盟模式創(chuàng)新。

客戶、產(chǎn)品和營運三種資源和能力的數(shù)字化是服務連鎖企業(yè)數(shù)字化的主要組成部分。其中，客戶數(shù)字化往往是數(shù)字化的起點，從會員基礎信息的完善到社交平臺的互動營銷，再到精準推送以及線上線下引流管道的建設，在這個過程中，特許總部和加盟商建立共享的利益機制是取得突破的關鍵。

要進入數(shù)字化轉型的快車道，企業(yè)決策者要有判斷力和必要的投入，還要注重人才的引進和培育，擁有開放的心態(tài)和合作意識。