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作為LED顯示行業(yè)乃至國內企業(yè)中數字化轉型的先行者，艾比森從2007年開始數字化布局，并率先完成數字化運營體系建設。是什么驅使艾比森開始數字化建設？耗資5億，數字艾比森帶來了哪些價值，發(fā)揮了什么作用？數字艾比森的未來圖景是怎樣的？下面我們將一一為你解答。

01
數字艾比森怎樣一路走來？

Laura：今天聊的話題是艾比森八大能力之一——數字艾比森。數字化是艾比森這些年來為外界所熟知的一個非常重要的標簽，我們今天就跟兩位來說一說，數字艾比森是怎么走到今天的？數字化是從什么時候開始提的？

Ben：我記得2007年的時候我們就開始做信息化建設，上了個ERP，后面又上了一個非常簡單的CRM系統。2015年的時候，我們真正提出數字化建設。第一次上ERP的時候，我們只有一家公司、一個工廠，是單體組織，這時候上ERP很容易，只要能滿足財務做賬和生產計劃的運作就可以了。到2015年，我們的組織變多了，管理流程也復雜了，這個時候你不得不變。所以我們不是為了數字化而數字化，而是服務于公司戰(zhàn)略的。

Laura：實際上上系統背后首先應該做業(yè)務的梳理，對吧？業(yè)務邏輯要非常清晰，流程用IT來承載。但我們往往是IT先上了，然后再反過來梳理業(yè)務的邏輯，所以才有了另外一個階段，就是2018年年底提出流程化，16大流程全上。

Maggie：很少有公司說我要同時把16大流程都做了，一般最多也就是一年做IPD。因為它涉及的領域非常廣，基本上把公司所有的領域都會牽扯進去，是一個很大的變革。但我們在起步之初就做了最大的兩個：IPD和LTC。因為首先要有流程、有業(yè)務，才會有數據產生。我們通過信息化把這些數據采集出來，然后來支持我們去做分析，最后來支持我們去做決策。其實它是一個結合非常緊密的、沒有割裂的系統。為什么我們說數字化其實就是管理的升級？因為在最底層，管理是需要去做協同來支持整個流程是最優(yōu)的，這樣才能提升我們整體的效率。

Laura：流程化是數字化的基礎。沒有流程化，談不上數字化。這也是為什么很多企業(yè)做不起來，或者有些企業(yè)想要去學習，但結果很可能是東施效顰，因為它底層的邏輯沒打通。

Ben：數字化建設本身是一種業(yè)務變革，它不是數字技術的堆疊或者單純地上個系統。一旦說到變革，就是業(yè)務本身的一些底層的改變、創(chuàng)新和革新，再往上就承接戰(zhàn)略，由戰(zhàn)略來決定我們的業(yè)務模式，業(yè)務模式再決定流程怎么運作，最后才通過數字化手段應用到系統里面去，真正做到數字化建設。

Laura：如果用一句比較淺顯直白的語言來描述數字艾比森的現狀，這句話是什么？

Maggie：內部協同更高效，外部協作更有效。內部我們相互之間的協同效率是很高的，跟外部（包括我們跟供應商、客戶）的協作其實是會更有效的。

Laura：內部協同更高效，外部協作更有效。

Ben：管理制度化，制度流程化，流程IT化。

02
數字艾比森帶來了哪些價值？

Laura：流程化是一個組織再造的過程，從2007年到現在至少花了5個億。這么多代人持續(xù)不斷的投入，現在來看，它到底帶來了哪些價值？

Maggie：如果我們從結果上來看，比如2020年的疫情，它是突發(fā)的，一開始對我們造成了不小的沖擊，但是我們的業(yè)績立馬就能夠反彈回來，這其實就驗證了我們內部的管理的一種韌性。

Maggie：因為我們在做數字化的建設的過程中，不僅僅只是在梳理流程和信息化和應用，它一方面讓我們內部能夠協同更高效。因為不管是哪一個變革，其實都會涉及到團隊的協作，它是打破了我們原有職能型的那種模式的。所以在遇到外部比較大的沖擊的時候，我們能夠更容易更快速地團結向前。這一點是我最大的感受。

Laura：事事流程化有效地提升了我們的管理韌性，我們的管理架構對我們去做業(yè)務的延展（也可能是轉型變革）實際上提供了很好的支撐。還有嗎？

Maggie：另外一方面就是規(guī)范性，我們做什么事都是有據可循。所以說其實不是我們需要有管理者來驅動，而是我們業(yè)務流程本身就在驅動。我們要做的這個事，你如果不做，你的下一個環(huán)節(jié)它就會來叮囑你。

Ben：從管理角度去講，最核心的一點就是讓整個管理過程變得非常透明，這非常符合我們艾比森的真文化。而一旦透明之后，就非常有利于支持我們的管理決策，而且是有效地支持管理決策。再從員工角度去看，我們現在有流程、有數字化系統支撐，在很大程度上解決了員工的不斷更新迭代的問題，擺脫了經驗主義，擺脫了原來要師傅傳幫帶等這些工作。從客戶的角度也很明顯，最大的好處就是你有問題，我能夠非常快速地定位到這個問題出現在什么位置、什么環(huán)節(jié)，是由什么原因造成的，這種可追溯性是非常有利的。

Ben：從供應商角度正如你剛才說的，我們跟供應商之間的結算效率是很高的。現在我們跟很多核心供應商已經實現了數字化系統的打通，這在業(yè)內甚至在整個業(yè)界都是比較少見的。另一方面就是我們之間不需要再做對賬了，我能看到你的賬是什么樣，你也能在線上看到我的賬是什么樣。同時我如果有些需求，我直接線上一點，你的系統里面就出現了我的需求。

Laura：那這個前提是如何讓流程化、數字化建設得更順暢，對吧？我反問一句，不干行不行？

Maggie：如果企業(yè)想要發(fā)展，這個是必經之路。從艾比森的結果去看，假如我們沒有這么強的韌性，我們不一定能夠活下來。而我們現在不僅能活下來，還能夠穩(wěn)健增長，比之前做得更好，這就是最直接的印證了。

Ben：業(yè)內有一句話：不做數字化轉型是在等死，做數字化轉型就是找死。我覺得現在絕大多數的企業(yè)，未來要能真正做到數字化轉型，現階段要做的就是在我們剛才說的基礎上，踏踏實實地先把信息化建設做好。

03
數字艾比森的未來規(guī)劃是什么？

Laura：對艾比森來說，我們的下一步規(guī)劃是什么？

Maggie：我的理解，一方面是我們的數字應用需要繼續(xù)做深做強，另一方面我們要建立生態(tài)。我們不僅跟供應商要集成，可能跟客戶也要集成，因為我們是他們的供應商。建立一個完整的生態(tài)，這樣相互之間的協作很多時候就不需要人了，系統就可以自動去做對接和匹配。

Laura：上游供應商、下游的合作伙伴甚至包括客戶都會卷集進來，用數字化來進行整體的協同。

Ben：我們如何做到內部協同更高效？內部我們不應該只看到它是18大系統、16大流程，它就是一個平臺，所有人都在這個平臺上去做應該做的事情，以高效的方式來運作，這是內部我能想到的一個方向。我們不再局限于往下一看就是一堆系統在那里，一定是同一個平臺，只是這個平臺下面由什么來支撐，可以自己去規(guī)劃搭建，但是一定是同一個平臺來支撐我們所有的業(yè)務在上面開展。就像全國的高速公路，不是這個省一條那個省一條，而是形成一個高速公路網。

Ben：數字化轉型的本質，不是把流程數字化和信息系統建好就萬事大吉了，數字化轉型是需要把整個建造的結果應用于我們的業(yè)務甚至是商業(yè)模式，去實現變革和創(chuàng)新的。所以我想到的兩個詞，一個是效率，另外一個就是創(chuàng)新。在效率這個維度，我們現在已經相對而言做得比較好了，但是在創(chuàng)新這個維度，我們還有比較長的一段路要走。