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商超行業(yè)疫情后時代面臨的挑戰(zhàn)

今年，就公布的近期財報來看，國內(nèi)多家連鎖超市企業(yè)都是處于虧損的狀態(tài)，而呈現(xiàn)增長態(tài)勢的公司也僅僅只有4家，其背后的原因：首先，疫情給超市帶來重創(chuàng)。疫情之后超市業(yè)態(tài)遭到最大沖擊的不僅僅是說那幾個月超市沒有人去買東西去消費，而是超市的用戶習(xí)慣被顛覆，疫情期間很多人被困在家中無法出門，于是無論是有意還是被迫學(xué)會了搶菜學(xué)會了電商消費、即時零售，這些消費方式一旦學(xué)會之后，其優(yōu)勢就很快凸顯出來。

其次，新零售業(yè)態(tài)給超市帶來了更多的顛覆。目前線上線下一體化的店鋪，相比于傳統(tǒng)超市經(jīng)營邏輯貼合互聯(lián)網(wǎng)時代的商超零售邏輯，其主要優(yōu)勢在于：

一是其本身就是從線上走到線下的門店。在這樣的情況下，其對于互聯(lián)網(wǎng)的了解遠勝絕大多數(shù)超市，借助天生的互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢，不僅可以拿到電商難得的渠道優(yōu)勢和供應(yīng)鏈優(yōu)勢，還可以借助互聯(lián)網(wǎng)不斷提升用戶體驗，實現(xiàn)線上購物與外賣配送的強耦合，這就是即時零售企業(yè)的核心優(yōu)勢。

二是新零售企業(yè)往往是多業(yè)態(tài)融合的產(chǎn)物，對于普通傳統(tǒng)超市來說，超市就是超市，超市中本身的附加價值不多，不過這也是以沃爾瑪為代表的一眾大超市的降低成本的核心邏輯，但是對于消費者來說，在電商時代超市購物已經(jīng)不再是消費者的最核心訴求，如何能夠給消費者更多的附加價值呢？比如說新零售企業(yè)的餐飲疊加也能夠很好地吸引消費者來消費。

三是商品力的核心構(gòu)建與強化。超市購物的關(guān)鍵還是在于實體商超商品好不好，現(xiàn)在的超市雖然也有自營的東西，但是大部分也都是一些普通的商品，而新零售企業(yè)的優(yōu)勢則是構(gòu)建了自己的商品力，自有商品不僅是尋常的商品，更是經(jīng)過反復(fù)大數(shù)據(jù)篩選與過濾所得出的最優(yōu)結(jié)論，所以你會發(fā)現(xiàn)一些很特殊需求的產(chǎn)品只有新零售的門店能買到，而別的超市卻完全沒有。

底層邏輯——高效生產(chǎn)力替代落后生產(chǎn)力

伴隨著時代的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)的快速崛起，對于超市來說就是一次生產(chǎn)力的深度變革，新零售的一系列玩法與業(yè)態(tài)借助的就是互聯(lián)網(wǎng)這個科技生產(chǎn)力的加持，用更加先進、成本更低、性價比更高的方式來顛覆超市，這種生產(chǎn)力的顛覆才是超市業(yè)態(tài)被沖擊的必然。這其中當(dāng)然也包括三年疫情對消費者超市購物習(xí)慣、行為變革的影響。

而隨著老齡化社會發(fā)展影響，即時零售、預(yù)制菜需求迅猛。徹底改變了零售業(yè)發(fā)展的底層邏輯。比如國人健康消費觀念轉(zhuǎn)向營養(yǎng)、益壽，以超市為代表的零售業(yè)態(tài)將由商品銷售者轉(zhuǎn)向營養(yǎng)平衡、健康飲食的提供者和服務(wù)者。而傳統(tǒng)商品的優(yōu)勢并未在這個邏輯中顯現(xiàn)。反而是新興類實體電商、生活服務(wù)平臺、興趣電商，抓住了商品本身的屬性，將以上兩個觀念通過數(shù)字化工具放大，并建立與消費者的對話渠道。

超市面對客流下降，業(yè)績下滑，為保住線下流量復(fù)購，近兩年會員制超市在行業(yè)發(fā)展迅猛，頭部企業(yè)紛紛入局會員制超市。探索新增長。會員制不僅僅在于數(shù)字化會員本身，本質(zhì)在于顧客忠誠度管理或者消費者心理分析，通過商品、場景、服務(wù)獲取消費者入會的動作。會員倉儲超市的興起，許多問題依然存在：供貨同質(zhì)化問題仍不能解決；大多數(shù)區(qū)域零售企業(yè)不能突破原有經(jīng)銷體系。

商品結(jié)構(gòu)調(diào)整與業(yè)態(tài)創(chuàng)新

近年來我國健康經(jīng)濟、美麗經(jīng)濟、懶人經(jīng)濟、寵物經(jīng)濟、體驗經(jīng)濟、銀發(fā)經(jīng)濟等不斷升溫。

服務(wù)C端，如近年來，麥德龍超市與許多大牌如撈王、陶陶居、熬八年等進行聯(lián)名，開發(fā)了一系列的預(yù)制菜，如鮑魚花膠雞、佛跳墻等等，幫助這些餐廳開拓了全新的渠道，讓更多的人在家里就嘗到了餐廳的美味。幫助了如虎頭局、鮮啤三十公里等新消費品牌成長，通過商品的共同研發(fā)創(chuàng)造，幫助他們在傳統(tǒng)的渠道打開了銷路。

預(yù)制菜、便利店、即時零售、大健康的發(fā)展，底層邏輯是消費需求變動的結(jié)果。絕大部分超市還是按照過去經(jīng)濟增長、銷售收入增長、家庭人口多的傳統(tǒng)理念在運營，實際上一站式購齊的時代已經(jīng)過去了。人口問題改變了未來商業(yè)的發(fā)展基本方向。

后疫情時代零售企業(yè)的經(jīng)營觀念應(yīng)當(dāng)從“消費者觀念”向“生活者觀念”轉(zhuǎn)變。

商品經(jīng)營寬度要覆蓋其他競爭對手，覆蓋電商，這樣才能夠引流進店。包括熟食鮮食品類開發(fā)，食品餐飲品類開發(fā)；打造數(shù)字化爆品引流到店；深化場景與服務(wù)這兩個主題。同時將品類作為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)單元，通過實現(xiàn)消費者價值，使經(jīng)營效益得到提升。

在營銷端，會員營銷的主要作用是精準(zhǔn)識別選品，而付費會員則起到了后期促進成交的一個關(guān)鍵點。這個流程可以概括為：會員招募、識別、標(biāo)簽同步、精準(zhǔn)營銷、精準(zhǔn)選品、精準(zhǔn)品類庫存、供應(yīng)鏈計劃。

給顧客找到需要的商品，進行商品的全過程規(guī)劃，并進行重點賣場展示，賦予完美的商品營銷，這樣才能賦予商品生命力，才能吸引顧客眼球，達到企業(yè)盈利、顧客解決痛點的雙重需求，這也是采購的價值和營運的職責(zé)。

在渠道建設(shè)上，首要的是改造供應(yīng)商，讓供應(yīng)商對商品的理解、經(jīng)營商品的理念，與超市高度匹配。讓供應(yīng)商了解你商圈服務(wù)的顧客群體什么樣，只有這樣選出來的商品才是顧客需要的，既能選出好商品，也可以降低風(fēng)險，增強抗風(fēng)險力。

通過ERP、會員數(shù)據(jù)分析等系統(tǒng)，構(gòu)建優(yōu)勢商品，建立自己的優(yōu)勢品類。這兩年，大部分企業(yè)的毛利率不斷下降，但真正有競爭力的企業(yè)正在悄悄地提升自身的銷售毛利率目標(biāo)，通過商品結(jié)構(gòu)的變換和數(shù)字化的推動，慢慢占到了行業(yè)毛利率的新高度。由此不難看出，實體超市不僅要保持原有優(yōu)勢，及特價、低毛利率，同時也要滿足新一代消費者購物方式與習(xí)慣，將不同階梯消費者覆蓋，并且相互影響。

此外：供應(yīng)鏈選品方向：“貨找人”的選品方式越來越在超市行業(yè)被廣泛使用，而非“人找貨”。多數(shù)零售企業(yè)的選品大邏輯是在市場上組織一盤貨，上架后由消費者在其中選擇自己需要的商品，接著產(chǎn)生銷售數(shù)據(jù)，再指導(dǎo)上新、汰換等動作。而“貨找人”則是根據(jù)行業(yè)趨勢、自有判斷，數(shù)據(jù)輔助等方式精準(zhǔn)選擇商品，由它們各自體現(xiàn)出的商品力去吸引消費者。

商超業(yè)態(tài)正在進行的數(shù)字化經(jīng)營進化

1、商超零售已經(jīng)進入全渠道經(jīng)營的時代。對于大賣場而言，要盡快開始全渠道的布局。線上線下的一體化包含經(jīng)營、營銷、管理等多個方面。商超賣場從傳統(tǒng)商超走向智慧商超，首先要打通線上線下全渠道的經(jīng)營場景，讓線上和線下融合起來。這個融合是整個供應(yīng)鏈融合、整個營銷的融合以及產(chǎn)品的融合。

從行業(yè)趨勢來看，商超的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，離不開“人”這個核心要素。無論是永輝的消費者體驗、華潤的全場景數(shù)字化營銷還是沃爾瑪?shù)闹腔圪徫矬w驗，核心都是做好消費者的全生命周期管理。

長遠來說，數(shù)據(jù)是驅(qū)動企業(yè)業(yè)務(wù)增長的源動力。消費者信息、消費行為數(shù)據(jù)、商品數(shù)據(jù)、場景數(shù)據(jù)，以及消費者、商品、門店之間的聯(lián)系，共同構(gòu)成了商超的數(shù)據(jù)資產(chǎn)。商超對“人”的數(shù)字化運營越全面，形成的數(shù)據(jù)資產(chǎn)就越多，運營和變現(xiàn)的能力也越強，同時產(chǎn)生更多的數(shù)據(jù)。商超只要持續(xù)優(yōu)化這個鏈條，就能維持長久的生命力。

如大潤發(fā)通過對商場進行多維度、多場景的數(shù)字化運營，將“人、貨、場”的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資源進行整合，對用戶購買偏好以及購物線路進行拆解分析，根據(jù)用戶購物體驗的反饋來設(shè)計貨品存放的位置。在賣場出口處設(shè)立自助結(jié)算系統(tǒng)，降低門店運營的人工成本，通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型實現(xiàn)降本增效。

在轉(zhuǎn)型過程中除了進行線下“場”的改造外，對內(nèi)建立了敏捷的組織響應(yīng)。讓管理者“在線辦公、移動辦公、智能辦公”成為了可能，為持續(xù)提升內(nèi)部管理效率創(chuàng)造了有利的條件。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型從人、貨、場開始，最終的落腳點回歸到商品力、服務(wù)力、營銷力、供應(yīng)鏈建設(shè)等零售“基本功”的比拼上。通過長期數(shù)字化轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗積累，線下的賣場能夠沉淀出大量高質(zhì)量的銷售數(shù)據(jù)，結(jié)合數(shù)據(jù)中臺的建設(shè)，將所有的數(shù)據(jù)匯聚到數(shù)據(jù)中臺上，打通各條業(yè)務(wù)線的數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)。屆時財務(wù)可以通過對經(jīng)營數(shù)據(jù)鏈路的分析全方位了解門店的經(jīng)營現(xiàn)狀。

2、未來，商超的運營模式將會從以銷售為主，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詳?shù)字化、情感化和社交化的體驗為主。只有真正把“服務(wù)”做深做透，才能抓住私域，帶來業(yè)務(wù)增長。商超數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)最大限度挖掘“人”的價值，圍繞“人”的需求和行為建立業(yè)務(wù)場景。最終，運營結(jié)果會通過會員數(shù)、活躍度、復(fù)購率等指標(biāo)體現(xiàn)出來。

實行線上線下一體化是當(dāng)前超市戰(zhàn)略之一；包括與第三方電商平臺戰(zhàn)略合作，實現(xiàn)即時配送。吸引公域流量成為自家的會員、私域。

山姆會員店實行以實體店為基礎(chǔ)的私域運營；為會員提供優(yōu)質(zhì)售后服務(wù)，成功增加用戶的忠誠度與復(fù)購率，與客戶建立了牢固的關(guān)系；以微信為中心的數(shù)字會員系統(tǒng)通過整合會員數(shù)據(jù)對會員信息進行一站式管理，極大增加會員數(shù)量；全方位整合數(shù)據(jù)并引流向線下門店和私域社群等自有渠道；通過APP和微信公眾號激發(fā)購買欲，不斷創(chuàng)造客戶需求；優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)通過口碑傳播，而非網(wǎng)絡(luò)高曝光傳播。

而在互聯(lián)網(wǎng)時代的浪潮下，山姆在小紅書和抖音上成為頂級網(wǎng)紅，代購店鋪在淘寶上也是數(shù)量可觀，山姆與數(shù)字化服務(wù)商不斷探索超市在數(shù)字化、門店空間和商品品類、商品陳列的標(biāo)準(zhǔn)化管理。圍繞”品類管理”、“營運管理”兩大核心，建立數(shù)字化、智能化的信息管理基礎(chǔ)，致力于實現(xiàn)從品類結(jié)構(gòu)優(yōu)化、到品類在門店、區(qū)域、貨架的具體落位，從過去看“坪效”、“人效”的“看大數(shù)”的粗放式管理方式，到能夠看到門店“每一厘米”經(jīng)營效率的精細化管理方式的轉(zhuǎn)變，探索超市向可視化、智能化的管理模式。

結(jié)語

傳統(tǒng)商超的變革，包含三個方面，第一：供應(yīng)鏈（前端、末端）、選品效率與品質(zhì)變革；第二：場景體驗下的多元化、差異化服務(wù)；第三：以內(nèi)容、渠道為基礎(chǔ)的消費者行為分析。

第一是離不開新零售關(guān)系、新零售模式的重構(gòu)，即要用數(shù)字化理念和手段、方法全面重構(gòu)零售企業(yè)。途徑是數(shù)字驅(qū)動、任務(wù)導(dǎo)向、快速反應(yīng)，從而改變零售企業(yè)內(nèi)部組織效率低，外部用戶體驗差的問題。

第二是要在制造型理念上做突破，轉(zhuǎn)型為制造型消費企業(yè)，其內(nèi)涵是解構(gòu)、重構(gòu)商品模式、服務(wù)模式，零供聯(lián)手做強做大數(shù)字化制造產(chǎn)品、服務(wù)創(chuàng)新型消費企業(yè)。

第三是從內(nèi)容出發(fā)，多渠道聯(lián)動下的消費者行為分析，以數(shù)字化為工具，以公私域聯(lián)營促進增長，進而推動效率與以上供應(yīng)鏈、商品、組織變革與創(chuàng)新。