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截至2011財年，這3家日本電子企業(yè)的虧損總額累計高達(dá)1.6萬億日元(約合200億美元)。其中，夏普更是創(chuàng)下公司發(fā)展百年來最大虧損紀(jì)錄：銷售收入305億美元，同比下降18.7%;凈利潤虧損為46.6億美元，走到了企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的“千鈞一發(fā)”關(guān)口。

日元升值、日本地震、歐美債務(wù)危機(jī)、主營消費電子市場需求下滑等，成為過去一年拖累日本電子企業(yè)業(yè)績虧損的主要因素。

事實上，在日本企業(yè)虧損的背后還隱藏著不為人所熟知的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型也許會重蹈百年柯達(dá)破產(chǎn)重組覆轍、也許會“浴火重生”讓百年企業(yè)煥然一新，但我們看到了成就百年企業(yè)的獨特商業(yè)智慧和發(fā)展路徑，盡管不可復(fù)制卻極具參考價值。

日本衰落并不一定意味著中國取而代之

清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院市場營銷系教授胡左浩指出，“日本電子企業(yè)的虧損背后，是整個日本企業(yè)的組織變革相對緩慢、企業(yè)一直處在高成本運營體系下，企業(yè)的產(chǎn)品成本居高不下，在全球消費電子市場步入成熟期、產(chǎn)品技術(shù)換代緩慢、產(chǎn)品利潤減少，長期來看虧損不可避免”。

不過，在一位長期關(guān)注日本企業(yè)發(fā)展的某國內(nèi)電子企業(yè)人士看來，“虧損不是日本電子企業(yè)的全部，你所接觸的日本企業(yè)，絕對不是你所了解的日本企業(yè)，現(xiàn)在談全球消費電子產(chǎn)業(yè)日本衰落、中國崛起，尚為時過早，他們的競爭力還在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型的調(diào)整和過渡，并沒有完全釋放出來”。

事實上，日本企業(yè)早就預(yù)料到當(dāng)前在全球消費電子終端產(chǎn)品市場的競爭現(xiàn)狀，有一部分市場是受到來自美國和韓國企業(yè)的直接沖擊被迫放棄，還有一部分市場則屬于受到中國企業(yè)挑戰(zhàn)主動放棄的低利潤市場。目前，我們所看到的是日本企業(yè)在中國家電業(yè)的市場份額不斷下滑，特別是空調(diào)、冰箱、彩電等大家電產(chǎn)品上，但是在全球市場上日本企業(yè)仍將中國同行甩在身后。

索尼、松下均擁有60多年的發(fā)展歷程，夏普今年迎來公司創(chuàng)立百年時光，它們均已經(jīng)在全球市場上建立了健全的營銷網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)業(yè)布局和品牌影響力。

資深產(chǎn)業(yè)觀察家曾高飛分析認(rèn)為，“如果只是從中國終端消費市場的角度來看，日本企業(yè)的家電產(chǎn)品已經(jīng)被中國企業(yè)所超越，不得不轉(zhuǎn)攻商用市場和產(chǎn)業(yè)鏈上游。但從全球市場來看，他們建立的成熟市場營銷體系、品牌影響力、產(chǎn)業(yè)行業(yè)布局以及自身的規(guī)模和經(jīng)濟(jì)實力，在未來10年甚至更長時間，都是中國企業(yè)在全球化市場趕超的對象。包括韓國的三星和LG”。
在中國3D電視市場上，索尼、松下和夏普在產(chǎn)品零售量上均無法與中國企業(yè)較量。不過，在決定全球3D電視市場爆發(fā)的上游內(nèi)容環(huán)節(jié)上，松下和索尼牢牢把握著3D視頻攝錄、制造、轉(zhuǎn)播等設(shè)備和技術(shù)，這意味著索尼和松下最終在全球3D市場爆發(fā)后將迎來“失之東隅，收之桑榆”新時代。

同樣，在中國企業(yè)已占據(jù)全球八成以上的空調(diào)產(chǎn)量供給同時，日本大金都開始將加工組裝轉(zhuǎn)移給格力電器來完成，東芝開利也將空調(diào)生產(chǎn)交給美的。一個被經(jīng)常忽視的細(xì)節(jié)是：目前占市場六成以上的變頻空調(diào)所采用的壓縮機(jī)最核心技術(shù)均掌握在日本企業(yè)手中，只有上海日立、廣東美芝通過與日方合資掌握部分技術(shù)。“國內(nèi)空調(diào)企業(yè)拼命推廣變頻空調(diào)，其實就是在給日本企業(yè)打工”，一位空調(diào)企業(yè)人士坦言，我國空調(diào)業(yè)發(fā)展近30年后，在芯片、壓縮機(jī)、控制算法等一些關(guān)鍵技術(shù)上仍需要從日本企業(yè)手中購買，并且在短期內(nèi)無法改變。

在日本企業(yè)稱霸全球消費電子產(chǎn)業(yè)的上世紀(jì)60年代到80年代期間，就已經(jīng)提前開始從家庭等終端消費品的較量，先后向“以產(chǎn)品為基礎(chǔ)向核心部件等上游產(chǎn)業(yè)鏈”，“以家庭為基礎(chǔ)向商用、工業(yè)等多個需求市場”，“以提供單一產(chǎn)品向改善家庭生活環(huán)境、提高城市生活環(huán)境”等多個領(lǐng)域的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)布局，這些在經(jīng)歷了50多年的發(fā)展積累后，已經(jīng)成為后來者在關(guān)鍵部件、關(guān)鍵技術(shù)和主要市場難以逾越的“屏障”。

轉(zhuǎn)型不當(dāng)或?qū)⒅氐缚逻_(dá)覆轍

相對于日本企業(yè)的虧損，同樣為消費電子企業(yè)的韓國三星電子和美國蘋果公司，靠智能終端、互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容運營等全新商業(yè)模式快速崛起，目前市值分別為1600多億美元和5300多億美元，在全球市場賺得是“盆滿缽滿”。同樣，近年來谷歌、臉譜(Facebook)等美國互聯(lián)網(wǎng)巨頭開始從軟件商的角度介入曾經(jīng)是硬件主導(dǎo)的全球消費電子產(chǎn)業(yè)，以全新的商業(yè)模式和運營理念，加速對日本企業(yè)的沖擊。

日本企業(yè)一方面是受到美國同行在新商業(yè)模式和競爭格局的挑戰(zhàn)以及中國同行在大規(guī)模制造低成本分銷的沖擊;另一方面從企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展角度來看，日本企業(yè)建立的從家用向商用、從家庭到城市、從產(chǎn)品到內(nèi)容的主動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型體系，需要尋找到“具有可持續(xù)性、高利潤性”特征的新增長點。

索尼通過在民用及專業(yè)視聽產(chǎn)品、游戲產(chǎn)品、通信產(chǎn)品、核心部件和信息技術(shù)等領(lǐng)域的系統(tǒng)布局，完成了在全球音樂、影視、電腦娛樂以及在線業(yè)務(wù)方面的系統(tǒng)整合和資源重組。今年初，索尼將其全球業(yè)務(wù)分為“消費類產(chǎn)品與服務(wù)集團(tuán)”和“專業(yè)設(shè)備解決方案集團(tuán)”，借助旗下的影視、音樂等內(nèi)容資源，完成對旗下電視、電腦、手機(jī)、平板電腦、游戲機(jī)等在內(nèi)的全產(chǎn)品線的多屏合一。這被外界認(rèn)為是“拿蘋果的模式擊敗蘋果”。

顯然，相對于蘋果只是搭建一個封閉的社會化內(nèi)容平臺實現(xiàn)iMac、iPad、iPhone等產(chǎn)品的整合，索尼的內(nèi)容和終端整合更為高效一體化，能實現(xiàn)內(nèi)容、軟件、硬件的協(xié)同整合。

同樣，以環(huán)境創(chuàng)新企業(yè)為指引，當(dāng)前松下已經(jīng)將旗下的產(chǎn)業(yè)劃分為顧客事業(yè)領(lǐng)域(BTOC)、解決方案事業(yè)領(lǐng)域和裝置事業(yè)領(lǐng)域(BTOB)三大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，預(yù)計2012年三家事業(yè)領(lǐng)域的銷售收入將會突破7200億日元，完成從藍(lán)光碟機(jī)、單反數(shù)碼相機(jī)、空調(diào)、冰箱等單一產(chǎn)品，向系統(tǒng)通信、環(huán)境方案和健康醫(yī)療器械系統(tǒng)解決方案以及汽車電子、元器件、太陽能等新能源城市解決方案的戰(zhàn)略布局，實現(xiàn)從部品、家庭、家居到社會的一體化綜合解決方案。
很多國內(nèi)企業(yè)在充分了解松下企業(yè)的產(chǎn)業(yè)布局后發(fā)出感嘆：“此前對于松下的了解，我們都像是在盲人摸象。現(xiàn)在看來，人家已經(jīng)提前預(yù)計到消費電子產(chǎn)業(yè)的發(fā)展變遷，完成了在新能源、智能城市建設(shè)等產(chǎn)業(yè)的布局，關(guān)鍵是將傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)與現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了無縫對接。”

隱藏在日本電子企業(yè)背后的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型路徑基本彰顯：從低端的整機(jī)組裝制造向高端的核心部件制造的轉(zhuǎn)型已經(jīng)全面完成，并開始推動企業(yè)利潤恢復(fù)的重要力量。同時，從產(chǎn)品制造商向基于制造的系統(tǒng)解決方案服務(wù)商的轉(zhuǎn)型，從消費電子等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向太陽能新能源、互聯(lián)網(wǎng)娛樂等新興產(chǎn)業(yè)的一系列擴(kuò)張。

曾高飛也發(fā)出警示：不同于此前日本電子企業(yè)在硬件制造領(lǐng)域所積累的豐富經(jīng)驗，在這一輪的持續(xù)轉(zhuǎn)型過程中，還需要企業(yè)在系統(tǒng)軟件、產(chǎn)品企劃、經(jīng)營理念以及人才體系、產(chǎn)業(yè)環(huán)境等多方面的一系列力量持續(xù)推動，必須要以“重新創(chuàng)業(yè)”的果斷勇氣和魄力，才能真正實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，也避免重蹈百年柯達(dá)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中猶豫不決、最終錯失轉(zhuǎn)型機(jī)遇被迫淪落到“破產(chǎn)重組”境地。